长期以来，家纺行业的激烈竞争使企业主们达成了“决胜终端”的共识，所以一旦某家公司请名人代言并在电视上投放了广告，其他同行便会争相模仿，这一的问题同时也出现在终端形象的推出上。
由此可见，广告和专卖店作为决胜终端的两大传统途径，成了家纺企业的必争之地。行业排名非常靠前的上海水星家用纺织品有限公司也没有能够免俗，公司每年在广告和店面上都有大量的投入。但与其他家纺企业不同的是，水星家纺跳出了同质化竞争的怪圈，应用电子商务的手段来解决终端销售渠道的规范，以及销售渠道扩大等问题，成为了行业中电子商务应用的佼佼者。
网络带来终端之乱
众所周知，家纺行业的销售模式非常统一，专卖店圈地就是一个非常明显的特征。也正是因为如此，企业的竞争力就体现在对数量众多专卖店的管理能力上。但是网络的兴起给已经非常成熟的专卖店模式带来了管理问题。
“我们发现有些分销商拿了专卖店的货在网上卖，并且价格比统一定价要低，有些商铺甚至用赔本的低价来赚信誉值。”毫无疑问，这些行为很大程度上损害了专卖店的利益，更损害了水星家纺的利益，在这样的情况下，水星家纺决定出面规范网络市场，来自公司市场部的李来斌成了这一任务不二的人选。
2004年，作为销售的李来斌就开始在淘宝注册，并尝试着做C2C，积累了不少网店营销经验的他紧接着为水星家纺注册了官方店铺，“我按照公司的要求在淘宝的官方店铺里上传了正版的产品图片，标价全部是按照统一标准。”李来斌介绍道。
水星家纺的管理层之所以让李来斌这么做，一方面是要让客户了解水星家纺正品的信息，另一方面也是为了给网上的“异教徒”做榜样。
但是，对电子商务很敏感的李来斌却持有与公司不同的看法，“公司最初对官方店铺的定位就是规范网上渠道。而我认为官方店铺的重点应该是销售，网络可以作为是突破传统模式的一种新途径。”
李来斌有些兴奋地说，“自从我为公司在淘宝注册了之后，来自网络的询盘就没有中断过，这说明电子商务蕴含着巨大的商机。”但他并没有急于向公司证明这一点，毕竟网络销售额才是最好的说服工具，他的当务之急是对鱼龙混杂的网络渠道进行规范。
与著名数码生产商爱国者的规范方式不同，水星的做法不是通过传统代理商来控制网络货源，而是对具有发展潜力的店铺进行授权，有趣的是，这一做法与运动品牌李宁如出一辙，“通过授权的方式不仅可以规范网络渠道和价格，还可以提高品牌影响力。”
由于选对了方法，水星家纺的这一措施达到了很好的效果，“经过1年的整顿，水星家纺在网络市场的价格已经规范了许多，不过每个月都有几例新加入者需要处理。”从李来斌轻松的语气中，我们可以感受到，由网络带来的终端之乱已经得到了解决。
八面玲珑的电子商务部
鉴于水星家纺的官方店铺不断的在网上吸引订单，公司对李来斌的工作有了更准确地定位。2005年，李来斌脱离了市场部而成为网络销售部的负责人。
“从这个部门的名称上就可以看出来，我们的任务是要做网上销售。”为了实现这个目标，李来斌开始试水。
“利用阿里的B2B平台，我们开发了不少团购客户，同时还借助中国供应商积累了一些国外客户。”至此，水星家纺的三种电子商务模式(C2C、B2C、B2B)全都建立了起来，但他们真正发力却是2008年。
2008年，水星家纺的网络销售额突破了1000万，虽然比起近10亿的传统渠道销售额来说，这只是个小数字。但却比2007年的网络销售额100万翻了整整10番，不可不说这是网络销售部努力的结果。
除了销售额的快速增长以外，网络销售部还创造了更多间接经济效益。“其中的最大受益者是招商部、外贸部和市场部。”话语中，我们听出了李来斌的自信，作为网络销售部的主管，将部门作用发挥到最大是他的愿望。
那么，李来斌是怎样实现这个的愿望的呢?两个字合作。
首先说招商部。因为家纺行业的专卖店加盟模式被大家所熟知，所以从水星家纺触网的那一刻起，前来询问加盟者就不断，“公司设有专门负责加盟的招商部，我们能做的就是把询问信息转给他们。”
虽说只是举手之劳，但平均算下来，经网络销售部转达的加盟信息也可以到达10多个。作为行业内拥有最多店面的水星家纺，其线下门店数量已经到达了2000多家，这里面自然少不了网络销售部的功劳。
与招商部的合作类似，网络销售部与外贸部和市场部等其他几个部门的合作也顺利成章。“帮助外贸部在中国供应商上进行推广，帮市场部统计哪些产品点击率高，帮仓储部在网上销售库存等等，都成了我们的职责。”
最不可思议的是，就连公司负责后勤的供应部都来找李来斌合作，“比如说公司要采购小量的数码产品或者日用品，就通过我们部门来帮助他们进行网络采购，这样即节约采购时间价格也相对便宜。”
很显然，网络销售部成了八面玲珑的“香饽饽”，它所承担的职能已经超越了“网络销售”的含义，因此在2008年2月，公司决定将网络销售部正式更名为电子商务部。
开发网络特供商品
新官上任三把火，李来斌继任新部门经理后，第一把火就烧在了网络特供商品的开发上。这是因为，代理商对水星旗舰店的态度一直就不是赞成。
“如果卖一样的产品，就相当于我们在和他们抢客户，他们当然不乐意。”解决了价格不一的问题之后，李来斌面对的是产品差异化的问题。
一手是巨大的网络市场，一手是骨肉相连的代理商，想要抓住两个都不放，确实是个难度极大的考验。
“为了让线上和线下的产品形成差异，今年我们开发了网络特供商品。”李来斌说，一般家纺产品的开发周期为一年两次，涉及到二三十个品种。而线上产品开发的周期非常短，两个月就可以开发一次，不同的是开发的品种比较少，产量也少，为的是降低市场风险。
此外，网络特供商品在风格上和消费群体定位上都与水星不同，它更针对热爱简约时尚的网络消费者。目前，第一批网络特供品已经上线，并且卖出了不俗的成绩。
“在淘宝，水星家纺肯定是当之无愧的第一。”李来斌分析说，比竞争对手先行挣脱传统的约束是水星家纺制胜的关键。
记者点评：近两年，家纺行业知名厂商争相开展电子商务，使得其竞争从线下拓展到了线上。但是，比起传统渠道，B2B以及B2C的销售额目前还只是九牛一毛，这和家纺行业固有的销售模式有关，线下的代理商是制约家纺生产厂商大规模开展网络销售的的根本原因。
水星家纺之所以能够跨越重重障碍，是因为他们采取了一系列有效措施来保护传统代理商的利益。同时，他们在开拓网络渠道的时候又不乏创新，开发网络特供商品就是其中的一点，这比李宁只在款式差异性上做文章又进了一步。
此外，随着网络销售渠道的成功，水星家纺的电子商务部开始发挥举足轻重的作用，招商、外贸、市场分析、消除库存、日常采购样样离不开它。最难能可贵的是，水星家纺作为一个传统渠道做的非常好的企业，对电子商务新渠道给予了高度的重视。可以预见，在不久的将来，电子商务部将与更多的部门展开合作，并创造更高的经济效益。
